Comment rédiger les statuts de sa société ?
#10 - Ou comment essayer d'anticiper un maximum de choses
Buenos dias !
Après ce week-end pluvieux, je me suis dit qu’un sujet un peu chiant était de rigueur pour continuer sur cette lancée. 😄
Non, blague à part, ce sujet est passionnant. C’est juridique certes, mais cela prépare l’avenir et c’est un exercice à ne pas négliger. Souvent on confie cela à un avocat qui au début, te renvoie un modèle standard. Or c’est une bonne chose de savoir de quoi on parle, et ce que TOI, tu veux. Car les statuts d’une société, c’est HYPER structurant.
Alors je te propose cette semaine qu’on creuse un peu ça. Je te passe mes statuts sur ce Google Doc, et je t’explique pourquoi j’ai mis ça ou ça.
C’est parti !
Si ce n’est pas déjà le cas, tu peux aussi :
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Au programme
Quel est ton pouvoir à ton niveau
Choisir les bonnes bases
Limiter les mouvements de titres
Nommer un patron et lui conférer des pouvoirs
Encadrer les décisions collectives des associés
Un grand pouvoir implique de grandes responsabilités
J’ai commencé ma vie professionnelle dans un fonds d’investissement. Je suis sans doute donc un peu déformé, car j’ai très vite découvert comment s’appuyer sur les statuts pour le meilleur et pour le pire, aussi je ne saurais te recommander d’y porter de l’attention.
De l’attention dans leur rédaction.
Et de l’attention dans leur mise à jour, au fil de l’évolution de ta société et AVANT que les potentiels problèmes ne surviennent.
En effet les statuts sont un élément essentiel du fonctionnement d’une société. Au contraire : ce sont eux qui régissent en grande partie le fonctionnement juridique et administratif de ta boîte.
Prendre des statuts sur étagère, puis après t’organiser comme tu veux, est donc en somme une grosse connerie.
Il faut comprendre que pour tout un tas de choses, on se réfère aux statuts. Et donc il faut qu’ils reflètent ce que tu veux / tes besoins à ce moment-là, sinon il arrive souvent qu’il soit trop tard. Tu peux toujours les corriger a posteriori, mais pour l’évènement qui t’a fait dire qu’ils n’étaient plus adaptés, il est trop tard.
Il faut donc AN⸱TI⸱CI⸱PER.
Je te donne deux exemples, pour que tu visualises mieux ce qu’il peut t’arriver :
Exemple 1 : un contrôle fiscal
Prenons le cas d’un dirigeant qui a plusieurs sociétés — dont l’une d’elle peut être ou non, une auto-entreprise.
Supposons que cet entrepreneur réalise diverses prestations, et que pour des raisons fiscales — aka. pour payer moins d’impôts et de charges — il facture une certaine prestation X depuis l’une de ses sociétés et pas l’autre.
En cas de contrôle fiscal, l’administration fiscale peut être amenée à regarder l’objet social de chaque société, et déterminer si les activités facturées rentrent dans leur objet social.
Si cette fameuse prestation X correspondait plutôt à l’objet social d’une autre société, et que c’est le dirigeant qui a réalisé la prestation par exemple, il sera très probablement redressé, et devra payer avec majoration les taxes qu’il aurait payé s’il avait facturé cette prestation X depuis son autre société.
Et ce juste à cause de l’exhaustivité de l’objet social de sa société, qu’il a rédigé dans ses statuts.
Exemple 2 : un nouvel associé que tu ne connais pas
Autre exemple, portant cette fois sur les transferts de titres. Si ceux-ci ne sont pas encadrés, tu peux te retrouver avec une personne que tu ne connais pas, ou pire, que tu n’apprécies pas, au capital.
Imagines :
Un associé qui décède, et du jour au lendemain, sans que tu n’ais eu ton mot à dire, tu te retrouves avec son conjoint que tu n’apprécie pas, à ton capital ;
Un salarié à qui tu as donné des actions, qui les revend pour se faire un peu d’argent, et tu te retrouve avec un ou plusieurs inconnu⸱e⸱s assis⸱e⸱s avec toi autour de la table.
Cela ne veut pas dire que tu peux empêcher tout le monde de vendre — en tout cas pas indéfiniment — mais tu peux au moins garder la main, et préempter ces opérations si tu le veux ET le peux financièrement.
Mais tout ça à condition que tu l’ai prévu dans tes statuts.
Choisir les bonnes bases
a. Ta forme juridique
On pourrait faire une édition entière de Founder Naked sur le sujet — d’ailleurs peut-être qu’on le fera, tu peux me dire en commentaire si ça t’intéresse — mais ici je vais m’intéresser à la forme juridique la plus courante pour les startups : la Société par Actions Simplifiée (SAS).
C’est celle que j’ai choisi pour mes deux sociétés : ma holding familiale et ma société opérationnelle. C’est une forme très souple, qui permet d’avoir la main pour cadrer beaucoup de choses dans ses statuts (contrairement à d’autres formes dont plus d’éléments sont régis par la loi), et qui plaît également aux investisseurs, si tu envisages un jour de faire monter du monde à ton capital (Business Angels, fonds d’investissement, etc.).
C’est donc une des formes juridiques les plus plébicitées, si tu montes une entreprise qui ne soit ni une TPE / artisan, ni une profession libérale.
b. Ta dénomination sociale
Alors, “on peut en changer plus tard”.
Oui, mais c’est quand même chiant. Parce que mine de rien, la dénomination sociale, tu la mets partout : sur ton site, sur tes documents juridiques, sur tes cartes de visite (ça existe encore ?)… Et tes clients s’habituent à la voir et la mémorisent.
Choix 1 : reprendre ta marque
Tu peux mettre le même nom que ta marque.
Mais est-ce que ta marque ne va pas évoluer dans le temps ?
Et est-ce que tu connais avec certitude ta marque définitive au moment où tu crées ta société ?
Le risque c’est aussi que ta marque ne veuille pas dire grand chose d’elle-même, tu la mets comme dénomination sociale, puis finalement tu changes de marque. Ta dénomination sociale reste (car tu as la flemme de tout mettre à jour à ce moment-là), et comme elle n’est pas portée par tout un discours explicatif, elle ne veut rien dire.
Exemple : la dénomation sociale de la banque Qonto était initialement Olinda SAS. Tu sais ce que ça veut dire “Olinda” toi ? En tout cas après 10 ans, ils ont fini par en changer, et l’appeler Qonto également.
Choix 2 : prendre un nom différent
Moi je trouve cela plus simple. Mais par contre il faut faire un travail initial proche de celui que tu as fait pour ta marque : réfléchir aux significations et interprétations, à l’évolution de ton activité, et trouver un nom qui fait sens, et qui idéalement reste constant dans le temps, même si ta marque évolue.
Par exemple, pour mon cas : ma société opérationnelle s’appelle “The Unicorn Food Company” (que j’abrège TUC en interne dans mes docs), et ma marque est “Licorn”. J’aime bien car :
Cela rappelle ma marque, mais en même temps je peux changer de marque sans toucher à ma dénomination sociale ;
Cela évoque des choses au lecteur, une forme d’imaginaire commun, et un côté fun qui colle à ce que je veux faire, indépendamment de ma marque ;
C’est international et en même temps pas difficile à comprendre, même pour quelqu’un qui n’est pas bilingue.
Je trouve donc que choisir une dénomination sociale différente de sa marque est une bonne chose, si on passe bien par une étape de réflexion / construction de celle-ci.
c. Ton objet social
Sans doute l’étape la plus importante : tu dois cadrer les activités que ta société va exercer.
Et oublies les formules à tout faire, qui pourraient te donner l’illusion que tu as trouvé la formule magique pour ne pas avoir à réfléchir, et que ta société puisse faire tout et n’importe quoi demain, sans que tu n’ais rien à changer.
En effet :
Tu ne passeras pas l’étape du Greffe du Tribunal de Commerce. Désormais, surtout depuis le passage à l’INPI, c’est devenu hyper normé : tes activités doivent être déclarée dans des cases séparées, et les activités fourre-tout ne sont plus acceptées ;
Et cela te met à risque au niveau juridique, car c’est à double tranchant : des activités bien claires et cadrées te protègent également, notamment en tant que dirigeant.
Donc il faut des activités bien claires (tu peux regarder les miennes sur le Google Doc que je t’ai partagé si tu veux), et en dernier, rien ne t’empêchent de mettre un dernier bullet point du type :
Et, plus généralement, toutes opérations se rattachant directement ou indirectement à l’objet social et susceptibles d’en favoriser le développement.
Mais ce n’est pas un fourre-tout, c’est une phrase qui vient en support des activité mentionnées. Et ça, ça passe auprès du greffe.
d. Ton exercice social
Tu as le choix entre le classique, du 1er janvier au 31 décembre, et décaler ton exercice pour ne pas tomber en même temps que tout le monte pour établir tes comptes annuels, si cela présente un intérêt pour toi (closing de tes deals sur décembre/janvier par exemple, comme Salesforce qui clôture au 31 janvier).
Et surtout, si c’est une création, n’oublies pas, si tu penses que c’est pertinent, d’opter pour un premier exercice allongé. Par exemple, pour ma part j’ai créé TUC en novembre 2025, et mon premier exercice sera établi entre novembre 2025 et décembre 2026. Si tu ne fais pas ça, tu peux te retrouver avec un premier exercice d’un mois (et il faudra établir des comptes annuels pour 1 mois).
Limiter les mouvements de titres pour éviter le grand n’importe quoi
Je le disais en introduction : le risque c’est de se retrouver avec quelqu’un qu’on ne connait pas ou que l’on n’apprécie pas, à son capital. Et de manière générale, de ne pas maîtriser ce qui se passe au niveau du capital, avec de potentielles implications sur la gouvernance.
Si tu vas voir mes statuts, tu verras que ce sujet est traité à deux endroits :
a. Modalités générales qui posent les bases
Dans l’article 10, je pose les généralités sur les modifications du capital, et notamment le Droit Préférentiel de Souscription (DPS). Le DPS c’est ce qui permet aux associés existants, si un autre associé veut vendre, de préempter cette vente pour éviter que ces actions ne sortent du giron de la communauté actuelle des associés. Cela permet donc d’éviter ce que je mentionnais en intro.
Et dans les articles 11 et 12, sans trop rentrer dans les détails, on rappelle quelques généralités, et on introduit quelques points importants :
J’autorise le registre de mouvements de titres à être électronique, et j’en précise les modalités ;
J’encadre l’indivision et le démembrement des actions de ma société, pour que les “toutouilles” de certains ne viennent pas me polluer.
b. Partie “Transmission des Titres” explicite
Et c’est ici que je détaille les parties que j’encadre réellement “à ma sauce” (d’où l’intérêt d’une SAS, pour cette souplesse) :
Article 13 : je m’autorise à bouger les titres de la société opérationnelle au sein de mon groupe, sans avoir à demander la permission.
Article 14 : j’oblige tout associé souhaitant céder ses titres, à les proposer en priorité aux associés existants. Et quand bien même il céderait ensuite à un tiers, il doit en demander au préalable l’agrément. Cela ne veut pas dire qu’il n’a pas le droit de vendre ; mais cela veut dire qu’il doit nous dire à qui il compte vendre, et alors on a encore la main à ce moment-là pour se substituer si besoin. L’article est assez fourni, pour bien encadrer tous les cas et toutes les modalités (tout est modulable, les délais indiqués sont ceux que moi j’ai voulu pour mon cas).
Article 15 : si demain j’ai un fonds d’investissement à mon capital, je l’autorise d’ores-et-déjà à bouger ses titres entre plusieurs véhicules d’investissement, sans avoir à demander la permission (il faut juste notifier la société). Ils aiment bien.
Article 16 : “tag-along” et “drag-along”. Classique, mais en général c’est un avocat qui te le met plus tard, dans le cadre d’une levée de fonds. Cela permet d’entraîner tout le monde lorsque d’opérations structurantes sur le capital.
Article 17 : une petite clause disuasive, qui permet de potentiellement exclure un associé qui ne jouerait pas franc jeu.
Nommer un patron et lui conférer des pouvoirs
Dans la partie IV de mes statuts, j’encadre l’administration de la société.
C’est ici que l’on nomme un patron — un Président dans le cadre d’une SAS — pour une durée donnée. Dans mon cas pour une durée indéterminée, mais tout ceci peut s’encadrer différemment, et être soumis régulièrement à une assemblée générale des associés (tous les 5 ans par exemple).
Le Président a tous pouvoirs pour engager la société, dans le cadre de ses statuts et de son objet social.
D’où l’importance de l’objet social, autrement dit de ta description d’activité, que j’évoquais dans “les bases” ! Cela veut dire que si les statuts l’y autorisent, le Président peut faire tout ce qui correspond à l’objet social de la société.
Exemple :
Si c’est une holding, dont l’objet social est de détenir des participations, il peut en vendre et en acheter d’autres ;
Si c’est une société opérationnelle, il devra passer par une Assemblée Générale (AG) pour qu’on l’y autorise, sauf clause contraire.
Les statuts encadrent également tout ce qui est fin de mandat :
S’assurer que le Président ne parte pas du jour au lendemain en cas de démission ;
S’assurer qu’on peut le mettre dehors s’il ne fait pas bien son travail, ou dans mon cas, m’assurer qu’on ne peut pas me mettre dehors dans le cadre d’un quelconque jeu politique, sans une raison valable ET une majorité renforcée.
Et un autre point important : il faut décider si on autorise ou non le Président à émettre des obligations simples (des titres de créance, de la dette).
Et si tu souhaites prévoir des Directeurs Généraux (des vrais, avec des pouvoirs proches de ceux du Président), il faut aussi le prévoir dans les statuts.
Encadrer les décision collectives des associés
Enfin, dernière partie : comment fonctionnent les décisions collectives des associés.
C’est une des parties les plus importantes, car c’est par les associés que peuvent se décider beaucoup de choses, positives comme négatives, et c’est l’une des applications les plus fréquentes de tes statuts, donc autant bien la gérer.
En effet, si tu te mets une contrainte super chiante, même juste en termes d’admin (par exemple remplir un registre papier tous les 3 mois) tu vas le regretter. Et si tu goupilles mal certaines clauses, si un jour cela clash avec tes associés, tu le regretteras aussi. La différence c’est que dans ce dernier cas, ce sera bien plus tard, et qu’il sera trop tard pour modifier.
Car les statuts, c’est comme un contrat de mariage : c’est quand tout va bien qu’il faut faire la rédaction, et prévoir le pire. Une fois que le divorce est entamé, bon courage pour amender à l’amiable ton contrat de mariage… Et bien les statuts, c’est pareil : on s’applique sur la rédaction, idéalement dès la constitution, et ensuite on n’oublie pas de tenir à jour ce qu’il faut. Comme ça, le jour où ça va mal, tout est cadré.
Mais bref, revenons à nos moutons. Je te donne en quelques bullet points, les points que j’estime importants, et après tu peux là aussi, aller lire ce qui t’intéresse dans les statuts de TUC que j’ai mis à ta disposition :
J’introduis l’électronique de partout, car par défaut le droit des sociétés est encore vieille école (AG physiques, registres papiers…) donc moi j’établies les règles dès le départ avec mes associés : on fait du digital.
Je fixe le délai de convocation des AG à 8 jours, sauf urgence (et donc je laisse la possibilité d’une urgence avec un délai raccourci). Mais pour le cas général, c’est déjà mieux que les 15 jours habituels, que je trouve trop longs / pas assez souples.
Je donne la possibilité à un bloc minoritaire (>=10% du capital) de convoquer une AG pour porter un sujet. Ce n’est pas forcément à mon avantage, mais j’estime que si quelque-chose doit sortir, au moins ça sort.
J’établie une majorité simple (>50% des droits de vote) pour la majorté des décisions, et une majorité renforcée (>60% pour mon cas (à toi de choisir dans une SAS)) pour :
Les augmentation de capital (AK),
L’émission d’obligations convertibles,
Les dettes supérieures à 50.000€ (clause qu’il faudra que j’ajuste à la hausse au fil de la croissance de Licorn),
Les cessions d’actifs importantes, notamment de propriété intellectuelle,
L’approbation du budget annuel.
Et j’oblige une unanimité pour les cas les plus critiques, en plus de ce qui est déjà prévu par la loi.
Le mot de la fin
Cette édition sur les statuts de société n’a pas vocation à être exhaustive — le sujet est tellement complet et complexe — mais je trouve que c’est un exercice de transparence intéressant, qui peut également être utile aux entrepreneurs.
Je me sens légitime pour en parler car j’ai eu l’occasion de travailler sur ces sujets lors mes précédentes expériences, que ce soit pour mon compte (rédaction et mises à jour de nos statuts avec notre avocat), ou pour les sociétés que l’on finançait en crowdfunding (création de packages juriques types pour nos véhicules d’investissement). Et j’ai aussi vu le volet patrimonial, en droit civil et en droit des sociétés, lors de mon passage à l’AUREP (une formation en ingéniérie patrimoniale).
J’ai donc pu rédiger tout cela moi-même dans le cadre de la création de Licorn, et je trouvais intéressant de partager cela avec toi !
Bonne semaine.
Yoann